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在評價企業(yè)成本工作績效時，成本波動往往被視為唯一標準，這是非常片面的。

因為成本只顯示了一定時期內(nèi)發(fā)生的各種人工成本，而沒有反映出這種成本的收益。

比如短期內(nèi)，企業(yè)往往會花費大量資金推出新的差異化產(chǎn)品，但實際上，這種新的差異化產(chǎn)品可以擴大市場份額，從而獲得更高的性價比。

因此，在成本管理工作中，為了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，有必要樹立正確的成本效益觀念，這將有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。

1企業(yè)的眼前利益要與長遠發(fā)展需要相結合

成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，因為不同的戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點是不同的。以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是在不增加成本差距的情況下，生產(chǎn)出比競爭對手更高質(zhì)量、更獨特的產(chǎn)品，通過展示產(chǎn)品差異來吸引客戶，培養(yǎng)客戶對品牌的忠誠度，以優(yōu)秀的產(chǎn)品設計和卓越的服務實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而以成本領先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是通過努力降低成本、擴大生產(chǎn)、降低銷售價格來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手并無二致。

企業(yè)片面追求降低成本往往會導致短期行為。不注重長期投資影響了企業(yè)的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展非常不利。因此，在控制企業(yè)成本的同時，還要兼顧產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標的適配。

從成本管理的技術層面來看，為了平衡企業(yè)的長期利益和短期利益，高級管理人員可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，以上一年度企業(yè)凈利潤為基礎設置百分比定額，作為企業(yè)今年戰(zhàn)略發(fā)展專項資金，用于支付R&D費用、培訓費用等。，而沒有其他目的可以占用這筆資金。如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢，可以結轉(zhuǎn)下一年進一步使用，但必須控制總成本，不能超支。

不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的是為了企業(yè)的短期利益考慮。對于一個企業(yè)來說，只有長期利益和短期利益的平衡，沒有更重要的問題。如果企業(yè)為了短期利益最大化而放棄長期利益，那么短期內(nèi)不愿意提前規(guī)劃，長期必然陷入挖井的困境；然而，如果企業(yè)不考慮短期利益而追求長期利益，就不可避免地面臨眼前的危機。短期企業(yè)“皮不存在”，長期“發(fā)必附”？下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理也可以參照設立專項基金的方式進行控制。如果下屬公司或事業(yè)部經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入，除了平衡計分卡中的“學習與成長”指標進行考核和獎懲外，不得以任何其他理由使用該資金。

2影視高管忽視成本管理的基礎工作

成本計劃和成本決策的正確性往往取決于成本管理基礎工作所提供信息的準確性。財務部門首先要建立和完善這個管理體系實施的基礎——科學實用、適合內(nèi)部管理者的操作性信息積累方法和表達技術，即首先要建立財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算和分配的流程和方法。

如果企業(yè)定額管理、原始成本記錄、作業(yè)活動成本分攤、材料材料計量、驗收管理制度等成本管理基礎工作不健全，將直接導致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等缺乏真實可靠的基礎數(shù)據(jù)。，這將直接誤導管理層做出不當或錯誤的決策。因此，建立和完善成本科學管理的基礎工作是企業(yè)成本管理的首要任務。

3成本控制不應局限于制造成本，而是需要對成本進行全過程控制。

長期以來，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段。然而，80%的產(chǎn)品成本早在設計階段就被鎖定，這大大增加了開發(fā)、設計和工藝流程確定階段的成本降低潛力。因此，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的理念，將價值工程作為實現(xiàn)目標成本的手段。例如，在設計新產(chǎn)品之前，我們可以通過預期售價減去利潤目標和稅金，得到產(chǎn)品的設計目標成本，從而從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅技術先進，而且經(jīng)濟合理。財務部門對開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售的整個產(chǎn)品生命周期的成本進行預測和監(jiān)控，對成本計算和產(chǎn)品設計進行綜合分析，實現(xiàn)根本性的成本降低。

4成本控制只注重賬面成本，不注重提高生產(chǎn)效率。

大多數(shù)企業(yè)的成本管理側(cè)重于賬面成本分析，如原材料價格、行政辦公費用、業(yè)務招待費、差旅費等。很少有企業(yè)考慮如何通過提高運營效率來降低成本，比如試圖提高設備利用率和員工勞動效率。企業(yè)的高效成本控制首先要從源頭控制，從提高生產(chǎn)效率入手。

在成本效益思想的指導下，成本工作的績效評價指標應根據(jù)投入與產(chǎn)出的關系(即成本效益)來設定。第一，投入越少產(chǎn)出越好；二是投入產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長更好；第四，減少投入比減少產(chǎn)出要快；第五，最好是減少投入，增加產(chǎn)出。成本績效評價指標設置以成本效益為核心，將更有利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2使用“作業(yè)成本法”進行成本核算

在傳統(tǒng)的成本管理中，制造成本是根據(jù)產(chǎn)品的工時來分配的。這種分配方法隱含了一個假設，即生產(chǎn)成本與產(chǎn)量(工時)和材料成本直接相關，并且成正比。這個概念適用于品種單一、數(shù)量大、成本主要體現(xiàn)在制造成本上的企業(yè)。

對于技術含量高、批量小、工藝復雜的企業(yè)來說，產(chǎn)品的單位材料成本和工時與前者幾乎相同，但兩種產(chǎn)品的總成本卻大不相同。如果按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低技術產(chǎn)品的成本或者低估高技術產(chǎn)品的成本。成本計算的錯誤會導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對企業(yè)來說是致命的。

作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過確認和計量作業(yè)和作業(yè)成本，最終計算產(chǎn)品成本的管理方法。其理論基礎是成本動因理論，即費用的分配應著眼于費用產(chǎn)生的原因:生產(chǎn)產(chǎn)品導致作業(yè)——作業(yè)消耗資源——資源消耗導致成本。這種成本核算方法通過對所有業(yè)務活動的跟蹤和記錄，動態(tài)地反映成本形成的過程，能夠為企業(yè)決策提供相對準確的成本信息。

3企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持。

企業(yè)成本分析不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程和經(jīng)濟因素，還要將分析對象擴展到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是深入技術領域，進行技術經(jīng)濟分析。成本分析的作用不僅可以用來評估成本計劃的執(zhí)行情況，還可以進行成本效益分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的優(yōu)化。在分析時間上，要增強分析的時效性，逐步將過去的事后分析發(fā)展為事前分析。

但是很多企業(yè)的高層并不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析的基本表現(xiàn)如下:

(a)成本分析僅限于事后定期分析，沒有日常分析和預測分析。

(b)成本分析僅限于生產(chǎn)成本分析，沒有對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行成本分析。

(c)成本分析僅限于分析成本計劃的執(zhí)行情況，沒有成本效益分析。

4成本考核工作不到位，導致成本分析工作不能有效提高效率。

總的來說，企業(yè)成本考核不能落實到位的首要原因是企業(yè)沒有進行成本責任管理，沒有形成責任控制、責任核算、責任分析、責任信息反饋的科學管理體系，使成本管理的經(jīng)濟責任不能落實到明確的責任主體，考核無從談起。

其次，部分企業(yè)雖然建立了成本責任管理制度，但人力資源部門沒有配合財務部門將成本管理的經(jīng)濟責任與績效激勵制度有機結合，導致財務部門只能對各部門的經(jīng)濟責任進行考核，分析找出部門運行中存在的問題，卻不能針對存在的問題促使各部門積極改進工作，最終導致財務管理前期工作不必要的浪費。這種例子在實際工作中也很常見。